Les pressions exercées sur le Comité : Comment réagir ?

Comment s´exercent ces pressions ?
Quelles sont les armes dont dispose le comité pour y faire face,
tant sur le plan collectif qu´individuel ?

I. PRESSIONS EXERCEES SUR LE COMITE

A. Par la direction

1. Le non-respect des textes légaux

En ne respectant pas leurs obligations certaines directions tentent de faire pression sur les comités en les déstabilisant et en les décourageant.

-   non-établissement ou l´établissement non-conforme aux textes de divers documents prévus par la loi et plus particulièrement :

• rapport annuel au comité,

• rapport sur la réserve de participation,

• éléments sur la gestion prévisionnelle des effectifs,

• documents prévisionnels obligatoires,

• bilan social,

• rapport de gestion de l´organe dirigeant,

• attestation sur les personnes les mieux rémunérées.

-   non-respect des procédures d´information / consultation,

-   documents établis hors délais.

2. Les artifices

Certaines directions tentent aussi de faire pression sur le comité en utilisant divers artifices :

-   la demande de reformulation : « qu´entendez-vous par marge brute ? »

-   la culpabilisation du comité
. « vous me faites de la peine ».
. « jusqu´ici je jouais la transparence ».
. « c´est un signe de défiance ».

-   le chantage au coût, à l´emploi, aux sentiments,

-   le « bottage en touche », réponses ne correspondant pas aux questions ou réponses incomplètes : « Détail des provisions : elles ont été établies en fonction des risques encourus »,

-   la mise en avant de la méconnaissance des textes,

-   l´affirmation de contrevérités ou de choses inexactes,

-   « nous sommes une petite entreprise »,

-   les pressions et les menaces exercées sur les membres du comité,

-   les mesures de rétorsion,

-   l´absence du « chef d´entreprise »,

-   la gestion par division dans les groupes.

3. Les armes dont dispose le comité

Le comité doit exercer ses droits tels qu´ils sont prévus par la loi et la jurisprudence, et plus particulièrement :

-   l´appréciation de la situation de l´entreprise,

-   une approche précise de la mise en œuvre des réorganisations envisagées,

-   la connaissance des raisons et des conséquences des mesures de réorganisation envisagées,

-   un suivi de la gestion prévisionnelle des effectifs, de la politique de formation et de la participation des salariés,

-   le respect par la direction de ses obligations vis-à-vis du comité,

-   la convocation du commissaire aux comptes,

-   le recours à un expert-comptable.

Le Comité doit être considéré par la direction comme un partenaire crédible et respectable.

Il doit également :

-   « jouer groupé et pénétrant » :
• pas de dissension au sein du comité, en présence de la direction,
• ne pas reculer, pousser en mêlée en même temps.

-   procès-verbaux fidèles des réunions du comité.

-   suspensions de séances.

-   utilisation des « sous-marins ».

-   connaissance des textes légaux et de la jurisprudence.

-   formation économique des membres du comité.

-   utilisation du budget de fonctionnement pour la constitution d´une bonne base de documentation.

-   recours à des conseils extérieurs, des experts techniques.

-   conseiller aux directions, si ce n´est pas le cas, de faire appel à des conseils spécialisés en droit social, de façon à ce que les directions respectent les textes légaux.

-   avoir une action pédagogique vis-à-vis des directions : il est de leur intérêt de collaborer avec le comité, de lui fournir des informations claires et précises car cela ne peut qu´améliorer la motivation des salariés et donc la rentabilité de l´entreprise.

B. Par certains membres du Comité

Les membres du Comité ont à prendre position sur de nombreux sujets, alors que leur intérêt ou leur approche peuvent être différents.

Cela peut concerner les modalités de répartition de la participation, de l´intéressement, des activités sociales et culturelles, la fixation du montant des indemnités extralégales dans le cadre d´un PSE en fonction de l´âge ou de l´ancienneté, la formulation d´un avis.

La solidarité est parfois aussi menacée dans le cadre d´un PSE qui peut ne concerner qu´un seul service, un seul site ou un seul pays.

L´appartenance syndicale peut aussi créer des frictions. Enfin le comité peut abriter en son sein des « sous-marins » et des « révolutionnaires » ; certains peuvent privilégier l´intérêt collectif, d´autres leur intérêt personnel.

Certaines de ces divergences sont nécessaires, d´autres sont utiles, d´autres enfin doivent être surmontées.

Les divergences à surmonter sont celles qui permettent aux directions de régner après avoir divisé.

Il est sain que les approches, les analyses, les intérêts des membres du comté puissent diverger.

C´est de la conciliation de ces divergences que peut naître un enrichissement et l´adaptation de positions qui donneront satisfaction au plus grand nombre des salariés.

Il est souhaitable que les divergences soient étalées et débattues, même avec vigueur, lors de réunions des membres du Comité hors la présence de la Direction.

A l´issue de ces réunions préparatoires, il convient qu´une position commune puisse être retenue pour être présentée et défendue devant la direction lors des séances plénières.

C. Par d´autres salariés

Lors d´une restructuration ou d´un plan de sauvegarde de l´emploi, l´ensemble des salariés comprend parfois difficilement la position des représentants du personnel qui font traîner les choses alors que la survie de l´entreprise est menacée et que tout retard dans la procédure peut accroître le nombre de salariés touchés.

En outre, les salariés veulent généralement être fixés rapidement sur leur sort.

Lorsqu´un comité désigne un expert-comptable dans le cadre, par exemple, de l´examen des comptes annuels, les salariés estiment parfois que cela représente un coût important pour l´entreprise ; en outre, ils s´interrogent sur l´utilité de cette mission alors que la direction leur propose de mettre à leur disposition le directeur financier, le commissaire aux comptes, l´expert-comptable de l´entreprise.

Le Comité sera en position de faiblesse si la Direction sait qu´il n´est pas soutenu par l´ensemble des salariés.

Les Directions, même si elles ne respectent pas leurs obligations d´information/consultation vis-à-vis du Comité, savent généralement « communiquer » avec les salariés et leur transmettre ou leur faire transmettre les messages concernant le risque d´un trop grand formalisme du Comité ou le coût et l´inutilité de la nomination d´un expert-comptable.

Il est donc impératif que les représentants du personnel attachent une grande importance à communiquer avec l´ensemble des salariés.

Il convient qu´ils expliquent aux salariés les raisons de leurs démarches, de leurs exigences vis-à-vis des directions, l´intérêt d´obtenir des informations précises sur les restructurations envisagées et leurs conséquences sur l´emploi.

Les enjeux d´une négociation sur un plan de sauvegarde de l´emploi sont aussi à exposer clairement.

II. PRESSIONS EXERCEES SUR LES MEMBRES DU COMITE INDIVIDUELLEMENT

1. Harcèlement moral

Art L 122-49 du Code du Travail « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour avoir subi, ou refusé de subir, les agissements définis à l'alinéa précédent ou pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés. Toute rupture du contrat de travail qui en résulterait, toute disposition ou tout acte contraire est nul de plein droit. »

2. Discrimination

Art L 122-45 du Code du Travail « Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, en raison de son état de santé ou de son handicap. »

3. Les entretiens individuels avec la Direction concernant le Comité

-   se retrancher derrière l´entité « comité » et refuser tout entretien individuel pour toute question concernant le comité,

-   reformuler les points évoqués par la direction lors de ces entretiens individuels dans le cadre des séances plénières du comité,

-   si le représentant du personnel ne comprend pas les explications de la direction, il convient qu´il ait conscience que cela n´est pas dû à ses capacités intellectuelles ou à ses connaissances limitées mais aux explications confuses, trop techniques ou hors sujet de la direction. « Il n´y a pas de mauvais élèves, il y a que des mauvais professeurs ».

CONCLUSION :

Pour un Comité, seule l´union peut faire la force. Ce n´est qu´en étant solidaires que les représentants du personnel peuvent surmonter les pressions de la Direction.

Pour faire face aux pressions et établir le dialogue, il est nécessaire :

-   que les parties aient la volonté d´arriver à un accord,
-   une éducation, un apprentissage du « dialogue ».

De la même facon, il est nécessaire :

-   d´éviter, atténuer ou canaliser les conflits,
-   de concilier l´économique et le social,
-   et de veiller à ne léser aucune des parties.

Cependant, il ne faut pas se leurrer :

-   le rapport de force reste souvent déséquilibré au profit de la direction,
-   les objectifs poursuivis par les parties prenantes divergent souvent.

Les représentants du personnel ne pourront faire face aux pressions qu´en veillant au respect de leurs droits et en faisant bénéficier l´ensemble des salariés de la transparence qu´ils sont en droit d´exiger de leur direction.

Article fourni par le Cabinet LECLAIR.

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